Créer des équipes solides :
5 conseils pour les dirigeant(e)s
Un article de Judith BreenDirectrice des partenariats stratégiques, Insight Canada
Judith a acquis une expérience impressionnante de 26 ans dans le domaine de l'informatique, se spécialisant notamment dans les ventes indirectes, le développement organisationnel, la gestion des relations, l’établissement de partenariats et les relations communautaires. Depuis plus de cinq ans, elle occupe le poste de directrice des partenariats stratégiques chez Insight Canada. Récemment elle a obtenu un mini-MBA de l’Université McGill et s’implique également dans le programme de mentorat d’Insight en partageant son expérience avec ses mentoré(e)s. Elle motive son équipe en donnant l’exemple.
La diversité ne se limite pas aux différences visibles en surface. En plus des caractéristiques propres à chaque coéquipier et coéquipière, les dirigeant(e)s d’entreprise doivent tenir compte des variations dans la façon dont chaque travailleur et travailleuse pense et réagit à des situations particulières. Il est aussi important de tenir compte de différents aspects comme l’âge, le sexe et l'origine ethnique, par exemple. En fait, la clé pour former une équipe efficace est d’accepter la diversité et de trouver des points communs pour s'assurer que tout le monde travaille de façon homogène.
Même si un consensus est important, il ne peut être atteint que si tous les points de vue ont été entendus et discutés. Dans un milieu d’affaires, il est bénéfique d’avoir des opinions différentes — chez Insight, nous organisons ce que nous appelons des réunions « désordonnées », qui aboutissent à de bons résultats pour nos clients.
Voici cinq éléments qui m’ont aidé à cet égard, en tant que directrice des partenariats stratégiques chez Insight Canada et tout au long de ma carrière. Peu importe le rôle, la diversité contribue toujours à la réussite de l’équipe.
Être un(e) dirigeant(e) c’est admettre que vous n’avez pas toutes les réponses. Permettre à vos coéquipiers et coéquipières de vous mettre au défi lors d’une réunion désordonnée est une bonne chose. Cela leur permet de fournir des commentaires sincères et de remettre en question les idées de chacun de manière constructive. Sans une communication franche, vous risquez de tomber dans la pensée unique, ce qui peut freiner la créativité et empêcher la résolution de problèmes qui pourraient être facilement résolus. Les personnes qui disent toujours « oui » ne vous aideront pas beaucoup. Les esprits critiques brisent les plafonds de verre.
Tant que vous, en tant que dirigeant(e)s, définissez l’objectif final, vous pourrez avoir des échanges constructifs sur les solutions, les priorités et les risques.
Les réunions efficaces ne sont pas toujours courtes et simples. Tout le monde ne sera peut-être pas totalement d’accord à la fin. Toutefois, il est important que tout le monde accepte qu’une fois une décision prise, l’équipe doit avancer dans la même direction.
Il faut donc préciser dès le début d’une réunion « désordonnée » que c’est la seule occasion de se faire entendre et d'inciter tout le monde à en profiter. De toute évidence, il y aura des moments où il n’y aura pas de consensus. Dans ces cas, en tant que dirigeant(e), vous devez trancher. Mais vous devez vous rappeler que les meilleures décisions sont prises lorsque tout le monde a pu participer à la discussion.
« Les réunions efficaces ne sont pas toujours courtes et simples. »
Au sein de l’équipe de gestion des partenaires que je supervise, nous organisons souvent des séances de planification. Elles se déroulent environ tous les six mois et durent plusieurs heures. Parfois, je propose aux gestionnaires et aux coéquipiers/coéquipières de discuter en petits groupes pour que tout le monde puisse s’exprimer librement. Ensuite, nous nous rassemblons à nouveau pour exposer nos idées au reste de l’équipe.
Entre ces grandes réunions de décision, nos échanges quotidiens renforcent la solidarité de notre équipe. C’est à cette occasion que nous établissons un climat de confiance. En effet, certain(e)s membres de l’équipe sont plus affirmé(e)s, tandis que d’autres sont plus discrets. Il est important d’écouter toutes les voix, pas seulement les plus fortes.
En incitant chaque membre de l’équipe à donner son avis, même sur des sujets qui peuvent sembler moins importants, nous créons des liens au quotidien pour aider tout le monde à trouver sa voix. Lorsque viennent les grandes réunions qui ont un réel impact sur l’équipe, le niveau de confort a été augmenté progressivement pour obtenir les meilleures rétroactions lorsque cela compte le plus.
Ce besoin d’un endroit sûr s’étend évidemment au concept d’inclusion. Il est essentiel de mettre en place une politique de la porte ouverte et de la respecter, ainsi que de réagir rapidement si une discrimination ou un harcèlement de quelque nature que ce soit est signalé. C’est ce qui crée un client de confiance dans lequel les membres de l’équipe peuvent communiquer avec vous et entre eux sans crainte d’être mal compris(e)ou jugé(e).
Il est facile de dire qu’une entreprise devrait embaucher un nombre suffisant de femmes, de personnes issues de diverses ethnies, de religions ou d’orientations sexuelles différentes, et c’est certainement très important.
Cependant, dans une organisation telle qu’Insight, qui possède une expertise couvrant une multitude de défis commerciaux et des partenariats étendus avec les plus grands acteurs informatiques mondiaux, nos équipes doivent être représentatives des besoins de nos clients. Étant donné que nos clients ont des objectifs très diversifiés, nous avons besoin de coéquipiers et de coéquipières qui apportent des perspectives variées. Si tout le monde pense de la même manière, cela ne fera qu’amoindrir notre portée sur le marché.
Il arrive parfois que nous rencontrions des difficultés à éviter que les mêmes types de personnes postulent pour un emploi. Cependant, avec un mandat visant à embaucher une main-d’œuvre diversifiée, un(e) gestionnaire d’embauche peut être tenté(e) de choisir le candidat ou la candidate issu(e) de la diversité, plutôt que le meilleur candidat ou la meilleure candidate pour le poste. Cette approche n’est pas la bonne. Il est donc important de commencer par les candidat(e)s que vous recherchez.
Par exemple, je fais partie du Conseil des femmes partenaires de Microsoft Canada. Nous discutons de sujets tels que la manière dont les femmes et les hommes postulent à des emplois différemment.
Selon le rapport Gender Insights de LinkedIn, les femmes postulent à 20 % de moins d’emplois que les hommes, car elles estiment qu’elles doivent avoir toutes les qualifications recherchées pour le poste (alors que les hommes sont plus à l’aise de postuler même s’ils ne possèdent qu’une partie de ces qualifications). Ce qui est important de retenir c’est que, selon le même rapport, lorsqu'elles postulent, les femmes sont embauchées plus souvent. Cela peut être dû au fait que les femmes répondent mieux à tous les critères (après tout, elles ne se seraient pas senties à l’aise de postuler en premier lieu).
Même si les organisations préfèrent spécifier clairement les qualités recherchées chez un(e) candidat(e), elles risquent de se limiter à un bassin de candidat(e)s plus restreint. Ces organisations doivent élargir leur champ de recherche et rendre leurs exigences moins normatives en rédigeant des offres d’emploi encourageant plus de gens à postuler. La diversité devient alors moins un objectif principal, mais elle est naturellement atteinte à mesure que les portes s’ouvrent à plus de gens. Il est important de se rappeler qu’il est toujours possible d’écarter les candidat(e)s qui ne correspondent pas au profil recherché plus tard, notamment pendant l'entrevue.
Pour bâtir une équipe qui respecte la diversité, il est indispensable d’embaucher des personnes qui ont l’esprit d’équipe. En tant que grande admiratrice de l’auteur Patrick Lencioni, je m’inspire de son livre « The Ideal Team Player » lors de l’embauche de nouveaux coéquipiers et de nouvelles coéquipières. Ce livre suggère les questions à poser pour identifier les qualités clés, telles que l’humilité, l’ambition et l’intelligence qui correspondent naturellement à nos valeurs d'Ambition, de Dévouement et d’Harmonie. Donc, il convient de rechercher ces qualités spécifiques lors du processus d’embauche, en particulier lors de l’entrevue des candidat(e)s.
Pour construire une équipe diversifiée, il faut poser les bonnes questions, qui ne sont peut-être pas forcément les questions typiques auxquelles on se prépare facilement.
Par exemple : « Quel est le défaut que vos proches trouvent le plus agaçant chez vous? » Pour apprécier l’humilité d’un(e) candidat(e) on peut lui demander : « Parlez-moi de quelqu’un que vous connaissez dans votre domaine qui a eu plus de succès que vous et que vous admirez. »
L’ambition se mesure en posant des questions simples comme : « Quand avez-vous fourni le plus d’effort sur quelque chose dans votre vie? » On peut également s’intéresser au début de leur carrière en leur demandant à quel âge ils ont commencé à travailler. Un jour, un candidat m’a raconté comment il vendait des fruits aux touristes avec ses frères et sœurs dès l’âge de cinq ans. Cela témoigne de bonnes compétences interpersonnelles.
En posant ces questions, vous pouvez également évaluer leur capacité à réfléchir rapidement et à s’adapter à de nouvelles situations. S’ils répondent efficacement, cela indique qu’ils pourraient gérer des situations imprévues. Cependant, il faut rester attentif à leurs réponses réelles et les comparer à la composition de votre équipe.
Construire des équipes solides est l’une de mes passions. À certains égards, c’est comme un casse-tête. Vous êtes constamment à la recherche de la pièce manquante dans votre équipe lors d'une nouvelle embauche et des compétences supplémentaires dont votre équipe a besoin pour la rendre plus complète. Bien sûr, vous voulez recruter des coéquipiers et coéquipières qui sont passionné(e)s par leur travail et qui démontrent un désir et une capacité à contribuer au succès de l’équipe.
Si tout le monde avait le même point de vue, ce serait si simple. Il n’y aurait pas de conflits, mais il n’y aurait pas non plus de créativité ou d’innovation. Personne ne pousserait les autres à s’améliorer.
En tant que dirigeant(e), vous donnez la direction que suit votre équipe. Vous avez la responsabilité de créer de la clarté en instaurant la culture et en donnant une vision claire à votre équipe. Si la diversité compte pour vous, elle comptera aussi pour votre équipe.
« Vous avez la responsabilité de créer de la clarté et de donner une vision claire à votre équipe. Si la diversité compte pour vous, elle comptera aussi pour votre équipe. »
Vous donnez le ton en faisant la promotion de politiques inclusives et en les appliquant? Vous vous assurez que les bonnes personnes font partie de votre équipe? C’est vous.
Vous vous ouvrez à d’autres idées que les vôtres en écoutant ces mêmes coéquipiers et coéquipières? C’est vous aussi.
Vous donnez peut-être à votre équipe l’occasion de s’exprimer. Mais en fin de compte, vous vous donnez également les moyens d’une équipe plus efficace. Une équipe qui est renforcée par la diversité de la pensée, des compétences et de la personnalité — la diversité en général.
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